Ondernemersverhaal: “Je steekt het meeste op van je dieptepunten”

• result
• Bedrijfsovername, Duurzame groei, Entrepreneurs' Oganization, ondernemen, Ondernemersverhaal
• 0

Menig ondernemer begint zijn business thuis, op het bekende zolderkamertje. Nog zonder de centen, maar met een goed idee en de wil om hard te werken om er iets van te maken. Op die manier begint ook het ondernemersbestaan van Wim Nobbelen, die op eigen kracht zijn geld wil verdienen met de werving en selectie van financieel personeel. Op zolder legt hij een goede database aan gaat aan de slag. Klanten bellen. Daar is hij goed in. Elk jaar weet Wim een groei van meer dan 100% te behalen. Hij werkt hard, neemt mensen aan en blijft trouw aan zijn oorspronkelijke insteek: handel vanuit een klantgedachte, zeg open en eerlijk wat je doet. Die manier van werken spreekt een voormalig salarisadministrateur enorm aan. Wim en hij besluiten als compagnons verder te gaan. Ze nemen hun activiteiten onder de loep en beslissen dat er een herpositionering moet komen. Het bedrijf moet groeien van 30 naar 60 mensen, met de bedoeling om door te stoten naar 150 man. In diezelfde periode kunnen ze ook een overname doen. Daarmee zouden ze in één klap 25 salarisadministrateurs en een aantal geweldige inhuurcontracten bij grote firma’s binnenhalen. Dat klinkt erg aantrekkelijk, maar wordt dat niet te veel tegelijk? En hoe moeten ze die overname financieren? Wat moet er allemaal worden geregeld?

Wim en zijn compagnon besluiten een prijzig bureau in de arm te nemen dat hen van advies moet voorzien over de herpositionering en de overname. ‘Een dure fout’, vindt Wim nu. ‘Externe adviseurs zijn genegen je naar de mond te praten, weet ik inmiddels. We hadden heel kritisch naar de aanbevelingen moeten kijken, maar hebben dat verzuimd.’ Het bureau raadt aan voor de overname vreemd vermogen aan te trekken en dat in een BV te beleggen. Gaat het mis, dan kunnen Wim en zijn partner de boel afstoten en hun eigen vermogen investeren in de branding van hun label. En zo geschiedde. Het pakt in eerste instantie goed uit. De beoogde groei wordt gehaald. Maar dan breekt die bliksemse economische crisis uit die alles in het honderd doet lopen. Wim: ‘De contracten die we hadden, bleken plotseling niets meer waard. Dus moesten we op zoek naar nieuwe klanten. Maar ik had relatiebeheerders in dienst, geen acquisitietijgers. Dat proces verliep dus erg moeizaam.’ Een paar maanden later krijgen de twee een volgende klap te verwerken. Alle detacheringcontracten lopen af en niemand huurt nog mensen in. Tot overmaat van ramp geeft ook de bank niet thuis. Het onheil nadert. Wim en zijn compagnon zien in dat ze na de zomer, een periode met minder declarabele uren, een enorm probleem krijgen.

In een uiterste poging om de boel op de rit te houden, voeren ze een reorganisatie door. Ze vragen deeltijd-WW aan, kopen enkele medewerkers af en trekken heel hard aan de markt. Het blijkt niet genoeg. Er zit niets anders op dan faillissement aan te vragen. ‘Dat wilde ik zelf aanvragen. Zouden we dat niet doen, dan zouden we bankroet verklaard worden door mensen die geld van ons kregen. Dat waren heel veel ZZP’ers en ik vond dat we dat niet konden maken.’ Omdat Wim en zijn partner ervan overtuigd zijn dat hun filosofie kan overleven, kiezen ze voor een faillissement met doorstart. Dat blijkt een goede keus. Het levert uiteindelijk weer een bloeiende onderneming op, maar de weg er naartoe was niet makkelijk. ‘Het heeft me veel geld en energie gekost’, vertelt Wim. ‘En ik schaamde me rot. Ik moest mensen op straat zetten, het tegen mijn ouders en vrienden vertellen. Dat is heel heftig, vooral om te zien wat het met andere mensen doet.’

Toch heeft het Wim ook verrijkt. ‘Ik heb veel geleerd over anderen, over loyaliteit en eerlijkheid. Ik heb ook veel geleerd over mezelf. Ik ben niet kritisch geweest, bijvoorbeeld bij de overname. Dat hadden we met meer eigen vermogen moeten doen. Met vreemd vermogen maak je je afhankelijk van de markt en de partij die financiert. Dat is gevaarlijk, want je hebt beide partijen niet in de hand. Verder heeft het faillissement me een groot verantwoordelijkheidsgevoel gegeven. Als ondernemer leer je het meest van je dieptepunten. Je valt, stoot je hoofd en gaat door. Je hebt het talent om de boel voor jezelf weer op de rit te krijgen. Je wordt sterker van tegenslagen. Maar niet iedereen heeft dat talent. Er zijn hele veel mensen de dupe geworden van mijn tegenslagen. Ik heb medewerkers op straat moeten zetten, heb hun vertrouwen beschaamd. Dat gaat me nog steeds aan het hart.’