Gezond groeien in 2 stappen met Rockefeller Habits
Ondernemers en directeuren willen dat hun organisatie groeit. Een groeiende organisatie vertaalt ambitie in resultaat en vervolgens in impact op de wereld. Mensen inspireren, geld verdienen, bijdragen aan een betere wereld. Er zijn talloze boeken over groei en vele groeiprogramma’s. Dus waar begint u? Volgens Rockefeller Habits zijn er slechts twee stappen nodig om gezond te groeien. Hoe werkt dat en welke twee stappen zijn dat?
Gezond groeien in twee stappen
Groeien in een veranderende wereld vereist een andere aanpak. De wereld om ons heen verandert supersnel en daarmee onze medewerkers en onze klanten. Groeien begint met een mindset, een besluit, een droom. Maar waar u vroeger misschien lange termijn plannen maakte, werkt dat niet meer zo. Er is minder aandacht voor driejaren plannen omdat de wereld zo snel verandert.Wie kan nog voorspellen hoe de wereld en onze eigen organisatie er over drie jaar uitziet? Groei laat zich tegenwoordig niet meer in een driejaren plan duwen. Groei begint met een inspirerende droom en een realistische executie. Lange termijn en korte termijn helder hebben. En de middellange termijn ontvouwt zich dan vanzelf. Concreet groeit u gezond in twee stappen:
- Bepaal uw ondernemers- en organisatiedroom en visualiseer die concreet. Dit is de stip aan de horizon. De missie én visie die u wilt vervullen. De heldere stip aan de horizon die u inspiratie, energie en kader geeft om er aan te werken. Dit kwartaal.
- Weet wat uw maximaal vijf prioriteiten zijn dit kwartaal en zorg ervoor dat u die realiseert. Geen 39 prioriteiten, niet volgend jaar. Puur gefocust op dít kwartaal. Het gebeurt hier en nu.
Als u weet waarom en wat u wilt bereiken op langere termijn en u hebt helder wat u dit kwartaal moet doen om daaraan te werken, dan groeit uw organisatie op een gezonde manier. Laten we deze twee stappen daarom verder praktisch uit werken.
Eerste stap: de heldere stip aan de horizon
De heldere stip aan de horizon is een concreet omschreven dapper doel dat u besluit om te bereiken. Jim Collins onderzocht organisaties die structureel beter presteerde dan hun branchegenoten en beschreef in zijn boek “Good to Great” het concept van de BHAG (Big Hairy Audacious Goal, het grote dappere gedurfde doel. Deze BHAG formuleert u op basis van:
- De missie: waarom leeft de organisatie en waarom doen we wat we nu doen. Het waarom, de reden van bestaan, de passie.Wat is het ‘waarom’ we elke morgen met zin gaan werken wat we gaan doen?
- De kerncompetenties: waar is onze organisatie steengoed in? Uitmuntend zelfs?
- De economische motor: waarmee verdient de organisatie geld, het business model.
De BHAG is de heldere stip aan de horizon. De eerste stap voor gezonde groei. Die gaat u nu bepalen.
Ontdek de missie
De missie is het ‘waarom’ van de organisatie. Een geleefde en beschreven passie die energie geeft. Simon Sinek beschrijft met zijn gouden cirkel dat mensen niet ‘wat’ kopen maar ‘waarom’. Dat de passie van een organisatie een belangrijkere rol speelt dan de producten van die organisatie. Het ‘waarom’ is de reden van bestaan van de organisatie. Bekijk vooral de TEDx video van Simon Sinek op YouTube. Bekijk de voorbeelden en ontdek en beschrijf de missie, de ‘why’, van uw organisatie.
De kerncompetenties beschrijven zaken waar de organisatie uitzonderlijk goed in is. Uitmuntend zelfs. Zo uitmuntend dat een concurrent veel tijd en moeite zou moeten getroosten om dit te evenaren. Als dat sowieso al kan. Kerncompetenties kunnen vaardigheden zijn, processen, systemen en relaties met andere partijen.Waar is uw organisatie uitmuntend in? Het idee hierachter is dat u de uitmuntendheid verder versterkt en uitbouwt en niet dat u de zwakke punten tot middelmatigheid verheft. Bekijk de voorbeelden en beschrijf de kerncompetenties van uw organisatie.
Definieer de economische motor
De economische motor is het business model dat groei definieert.Wat is de eenheid die het meest bijdraagt aan groei? Vestigingen? Uren? Stuks? Projecten? Waar verdient uw organisatie haar geld mee? Bekijk de voorbeelden en beschrijf de economische motor van uw organisatie.
Beschrijf de BHAG
De BHAG is het grote gedurfde dappere doel. Een concreet doel over 8-10 jaar (Jim Collins noemt zelfs 10-30 jaar). De BHAG combineert de missie, de kerncompetenties en de economische motor. De BHAG is superconcreet, superambitieus en stelt u over een langere periode. De grote heldere stip aan de horizon, die energie geeft aan mensen en die een kader schept voor de strategie en de uitvoering daarvan.
- Een paar tips voor het beschrijven van de BHAG:
- Bepaal een concrete einddatum, dus 31 december 2032 in plaats van over 10 jaar.
- Een BHAG inspireert. Het geeft mensen energie en maakt mensen nieuwsgierig.Wow.
- U heeft nog geen ide hoe u de BHAG gaat realiseren. Als u nu al weet hoe u de BHAG gaat bereiken, dan kan de BHAG nóg ambitieuzer.
Tweede stap: focus op dit kwartaal
Wat gaat u dit kwartaal doen? De heldere stip aan de horizon heeft u nu beschreven. Nu aan het werk. Met een fantastische focus. U beschrijft drie tot vijf prioriteiten voor de gehele organisatie. ‘Rocks’ noemen we ze ook wel, omdat het grote keien zijn die u uit de weg ruimt om uw grote doel (missie en BHAG) te bereiken. Maar hoe komt u nu van uw BHAG naar kwartaalrocks?
Daarvoor maakt u drie tussenstapjes:
- U bepaalt welke strategieën op lange termijn bijdragen aan uw missie en BHAG
- U bepaalt welke kernactiviteiten over 3 jaar bijdragen aan deze strategieën
- U bepaalt welke kerninitiatieven dit jaar bijdragen aan de kernactiviteiten over 3 jaar
Waarom overigens hier wel een tussenstap over drie jaar? Dat is om het eenvoudiger te maken om kwartaalprioriteiten in samenhang te laten bijdragen aan de BHAG. De driejaars kernactiviteiten zijn weliswaar concreet geformuleerd, maar geen starre doelen. Meer een tussenstap.
Na deze drie tussenstapjes is het een stuk eenvoudiger om de kwartaalrocks te bepalen. Dus… aan ’t werk!
Bepaal vijf strategieën
Lange termijn activiteiten zijn in feite strategieën om uw BHAG te behalen, de kernwaarden te leven, de kerncompetenties verder te versterken en te werken aan de missie. Het gaat bij strategieën niet om doelen, maar richtingen, om lange termijn activiteiten. Bekijk de voorbeelden en formuleer vijf strategieën van uw organisatie.
Bij 3-jaars kernactiviteiten gaat het wel om concrete doelen. Over doelen die u wilt realiseren op een einddatum over drie jaar. Bijvoorbeeld 31 december 2015. Deze doelen leidt u af van de lange termijn activiteiten.Voor elke strategie formuleert u één of meer kernactiviteiten. Hoeveel? Een paar, maximaal drie voor nu. Ook hier speelt focus een belangrijke rol. Bekijk de voorbeelden en formuleer vijf 3-jaars kernactiviteiten van uw organisatie.
Bepaal kerndoelen dit jaar
De kerndoelen zijn concrete doelen en projecten dit (kalender)jaar. Ook hier definieert u één, twee of drie kerndoelen die u wilt realiseren en die in lijn liggen met de strategieën en de 3-jaarskernactiviteiten. Bekijk de voorbeelden en formuleer vijf kerndoelen voor dit (kalender)jaar van uw organisatie.
De kwartaalrocks zijn glasheldere prioriteiten. Doelen en projecten met een duidelijk beschreven uitkomst en een met een verantwoordelijke voor de rock. Kwartaalrocks gelden voor de gehele organisatie. U focust met rocks de organisatie volledig op het behalen van de drie tot vijf kwartaalrocks die u samen met het team stelt. U zorgt ervoor dat de organisatie die ook daadwerkelijk realiseert. Bij kwartaalrocks gaat het nooit over ‘running business’. Met kwartaalrocks werkt u juist ‘aan’ uw organisatie in plaats van ‘in’ uw organisatie. Kwartaalrocks verbeteren of vernieuwen.Als een bepaald project te groot is voor één kwartaal, verdeel het dan in kleinere stukken zodat u wel een kwartaalrock kunt definiëren.
Deze strategieën, kernactiviteiten, kerndoelen en kwartaalrocks verhouden zich natuurlijk met elkaar.Als u het goed doet, zult u zien dat kernactiviteiten zijn afgeleid van de strategieën tot en met de kwartaalrocks die afgeleid zijn van de kerndoelen. Dat is niet een geschreven wet, maar wel logisch. Het staat toch wat raar als u dit kwartaal vijf prioriteiten hebben die in geen enkel opzicht bijdragen aan uw grotere doel?
Een mooi voorbeeld zagen we recentelijk bij een organisatie.“Op 31 december 2025 willen we winstgevend zijn in vijf landen en dus willen we uiterlijk 31 december 2023 vestigingen hebben in drie landen en focussen we ons dit kwartaal op een succesvolle proefprojecten in Antwerpen en Keulen”.
Verder zult u zien dat de kwartaalrocks zo concreet zijn dat u zin hebt om ermee aan het werk te gaan. En dat is precies de bedoeling!
Start het groeivliegwiel!
In het groeivliegwiel omvatten de beslissingen die u maakt in vier domeinen: mensen, strategie, executie en cash. Met de BHAG vult u de strategie in. De kwartaalrocks zijn een belangrijk onderdeel van executie. Het groeivliegwiel werkt als volgt:
- Goede mensen. Het begint met de goede mensen op de goede plek. Als u dat hebt dan volgt de…
- Juiste strategie. De goede dingen doen. Die strategie vertaalt u dan in…
- Excellente executie. De dingen goed doen. En dat leidt natuurlijk tot…
- Voldoende cash. Die u weer in staat stelt in nieuwe goede mensen en ontwikkeling van het huidige team.
Zo simpel is het.
Wacht — is dat alles?
Zijn deze twee stappen voldoende om gezond te groeien? Ja. En nee. Ja, omdat deze twee stappen de basis vormen voor gezonde groei. Probeer het en de groei begint. Gegarandeerd. Maar u kunt natuurlijk de groei wel verder voeden en koesteren. En bewaken. Hoe meet u en bewaakt u voortgang? Hoe creëert u draagvlak bij andere andere mensen, bijvoorbeeld uw team, uw medewerkers en uw klanten? Daar helpt de Rockefeller Habits bij.
Rockefeller Habits
Rockefeller Habits is een beproefde methodiek om groei te initiëren, te faciliteren en te beheersen. Bij Rockefeller Habits gaat het er om draagvlak bij mensen te krijgen, helderheid in prioriteiten en bewaking van de voortgang. Rockefeller Habits gaat uit van beslissingen die u neemt in de vier domeinen mensen, strategie, executie en cash. Na het nemen van die beslissingen over de drie disciplines prioriteiten stellen, voortgang bewaken met de juiste instrumenten en ritme. Om daarna steeds balans te houden en op zoek te gaan naar externe facilitators en inspiratiebronnen. Rockefeller Habits komt van origine van de Gazelles in de VS en Spark Leadership helpt in Nederland organisaties groeien met de Rockefeller Habits.Wij kennen inmiddels meer dan 200 organisaties in Nederland die succesvol groeien met Rockefeller Habits.
About the Author
